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6s管理模式如何在推进中创新?
发布时间:2019-08-22 15:04:10 浏览次数:

    创新6S管理的考核方式,建立“大三卡”体系

    6S考核的主要载体是“三卡运转”,即A卡,B卡、C卡的运转。在实际运转过程中,我们发现“三卡运转”的考核方式对一般员工而言是没有问题、很好操作、也是行之有效的,但是,对于管理层干部(厂、队长、书记、副队长、班组长)而言就出现了困难,有些工作不好量化考核,尤其不好量化考核到每一天。而且,谁去考核领导干部,如何保证考核的公平、公正、公开,都比较难以把握。为此,我们经过探索和实践把一般员工管理层干部区别对待,创新6S管理的考核方式,建立“大三卡”的运转体系。

1、“大三卡”的内涵

    所谓“大三卡”是指目标卡、责任卡和行为卡。

    目标卡的考核对象是科(厂、队)长、书记,考核内容主要是工作目标完成情况,包括对员工6S考核结果、月底安全生产指标党委绩效等任务以及领导交办的各项任务完成情况。

    责任卡的考核对象是副科(厂、队)长、班组长,考核的主要内容是生产责任及分管工作任务的完成情况,包括分管员工6S考核结果,班组安全生产责任和按时完成工作任务以及6S的考核监督检查到位等。

    行为卡的考核对象是一般员工,考核的主要内容是岗位行为规范,即6S管理六个方面的要求。

    “大三卡”之间即相互区别又存在着内在联系。行为卡考核的内容纯粹是个人行为,分值设定是按照6S管理六个方面的要求划分为六大块;而目标卡和责任卡考核的内容除了个人行为之外还有管理目标和安全责任,分值设定时以100分作为基础分,按照60/40的比例划分为两大块,一块为全队员工(或分管员工)的6S考核结果,占60%(计算方法是全队员工或分管员工的6S考核总平均分按60%折算);另一块为个人工作目标和安全责任,占40%。目标卡和责任卡的考核内容与分值设定体现了管理层干部的权利与责任,与一般员工的行为卡有着明显区别,同时又有着内在的联系。

    2、“大三卡”的运转

    “大三卡”的运转是随着“小三卡”(即A、B、C三卡)月度运转完毕随即展开的。

    每月末,员工的A、B、C三卡考核完成,即标志着行为卡的考核结束,在此基础上,进行目标卡和责任卡的考核,对他们的考核也实行百分制,考核完毕,将结果进行汇总,然后进行三工评定与转换。

    行为卡的三工评定与转换办法执行集团公司规定,目标卡和责任卡的三工评定与转换办法则另行确定。具体为:

    目标卡考核分数大于95分者为优秀员工,介于87--95分者为合格员工,低于85分者为试用员工。

    责任卡考核分数大于95分者为优秀员工,介于85--95分者为合格员工,低于85分者为试用员工。

综合上述第一个月为试用员工者在本队月度员工大会上自我批评,第二个月为试用员工者给予黄牌警告,第三个月仍为试用员工者建议矿免职。

    3、“大三卡”运行中的优点

    第一、避免了考核的盲目性,强调了针对性。如果对管理层人员实行班班考核,会出现考核无从下手、考核不明确、不易操作等困难,这势必影响6S考核的整体效果,也是容易引起争议的问题。实行“大三卡”考核后,考核项目明确,考核针对性增强,做到了有的放矢,实证获取有目共睹,易于操作,这就有效规避了盲目考核带来的考核风险,增强了6S考核的可信度和说服力。

    第二、“大三卡”考核将工作目标和安全责任纳入考核范畴,这就对管理层人员与普通员工进行了明确的区分,在考核个人行为的同时,着重突出了责任考核。这样有利于调动管理层人员的工作积极性和主动性,进一步增强了其工作责任心,也能对其实行有效的监督管理。

    第三、“大三卡”的考核结果是累次递进而来的,不是由队长、书记或某个人说了算,这样就有效杜绝了主观臆断、送人情、拉关系等现象的发生,保证了6S考核的公平,公正。

6s管理创新.jpg

    创新6S管理的巡查方法,设立“六条巡查线”

    巡查管理是6S考核的关键,巡查的全面性和真实性,直接影响到6S考核的有效性。为确保6S考核的规范准确,使巡查管理为考核提供更多的实证,根据科、队组井下工作实际,设立了“六条巡查线”。

    1、班组长负责当班员工全过程6S行为的巡查;

    2、跟班科(厂、队)长负责重点工作地点及当班员工现场6S行为的巡查工作;

    3、分管科(厂、队)长负责分管班组员工当班6S行为动态检查;

    4、安全小分队负责流动、单独等岗位员工当班6S行为动态检查;

    5、值班科(厂、队)长负责全对员工当班6S行为宏观控制和监察工作;

    6、科(厂、队)长、书记负责本单位队伍管理层员工及当班员工6S行为管理与控制。“六条巡查线”构成“巡查监督网”,既相互制约,又相互促进,有效杜绝了漏查、推诿扯皮、送人情等现象。

    创新6S管理的激励方式,设立“明星员工”

    推行6S管理的目的之一,就是要充分体现差别理念,在考核与奖惩上大胆拉开差距,抓住两头,激励中间,最大限度调动员工的工作积极性和主动性。基于这种想法,在“三工转换”工作中,提出加大精神激励力度,设立“明星员工”。“明星员工”是指在连续三个月考核中,每月均为全科、队第一名的员工。

    对于这样的员工,在原有“三工转换”实行累计奖励的基础上,再次奖励每人100元,并在队季末6S总结大会.上进行隆重的表彰奖励,并把是否为“明星员工”作为年终员工评先竟优的一个主要依据。在设立“明星员工”以来,在员工中产生较大反响,进一步促进队组6S管理的高效运转,有力地调动员工的工作积极性和主动性。

    创新6S管理的讲评内容,设立“问题员工”

    6S岗前仪式的讲评,主要由上一班次6S考核的第一名和最后一名来进行。经过一段时间的推行,我们发现一个问题,即讲评员工的问题点,往往触及不到当班存在的问题的实质。例如:一个员工有两项被考核扣掉6分,而另一个员工只有一向被考核扣掉3分,被扣掉6分的员工参加了讲评,被扣掉3分的员工没有参加讲评,而这名员工被扣掉3分的考核项恰恰是当班存在问题的焦点,是科、队反复强调应该杜绝或发现的新问题,这样的问题应着重予以强调说明。在这种情况下,我们设立了“问题员工”,要求其对当班的焦点问题进行针对性剖析,以期达到教育警醒的目的。

    创新6S管理的民主方式,设立“月度监督员”

    6S考核的全面推行对队组管理无疑是一个巨大的促进,但随着6S管理考核的不断深入,一个突出的问题就暴露出来了,考核权往往集中于管理层人员手中,这就可能造成考核缺乏必要的监督,也就可能产生考核不公平、不公正现象,员工容易对考核结果产生异议,这就不利于6S考核的推行。

    经过广泛征求员工意见,为进一步规范6S考核,我们决定设立6S考核“月度监督员”,这个角色有普通员工来组成,并且必须是在月度6S工作通报会上由全体员工选举或推荐产生,它具有广泛的代表性。月度监督员直接参与6S考核的全过程,负责收集员工对6S考核的疑问,并作为一个公证员,在月度6S工作通报会上对考核结果进行说明。月度监督员是考核人员与普通员工之间的一座桥梁和交流的平台,确保了6S考核的公证有效。

    创新6S管理的宣传阵地,设立“员工之友”

    6S管理是一项系统工程,对我们而言又是一个新生事物,如何使员工正确对待、理解6S管理,明白员工与企业、员工与企业文化的关系,就需要进行全面系统的宣传教育。基于这种考虑,我们创建设立了“员工之友”图牌板,它包括有“爱心传递”、“关注安全”、“员工寄语”、“文化广场”、“企业之声”等板块,每月至少更换一次版面内容,向员工传递企业的发展概况、重大问题决策及企业文化的有关知识,鼓励员工主动参与创作,给他们搭建一个展示自我、关注企业的平台,体现一种人文的关爱。

    正像员工在“员工寄语”中写道“潞安是一棵大树,员工就是绿叶,企业文化就是大树扎根的土壤,只I有每一片绿叶都从土壤中不断吸收养分,并未获得阳光而努力,这棵大树才能长成参天大树”。“员工之友”承担着上情下达、交流沟通的重任,是企业文化建设深入推行的有力阵地和平台。

    创新工资分配机制,建立以6S分计资方式

    随着6S管理的深入推行,工资分配制度的改革倍受关注,如何将6S考核全面导入工资分配,对原有工资分配的制度进行调整,就成了一个十分现实的课题。我们经过在科、队中的实践,通过研究、讨论,在广泛征求广大员工及上级有关主管部门意见的基础上,制定出台《科、队组员工工资分配与6S考核全面挂钩实施方案》,将员工工资总额与6S考核全面挂钩。

    具体分配方案为:参与量化工资=单位当月工资总额一工龄工资-各种补贴;

    目标卡分配工资=[月度单位员工6S考核均分x0.6+(40x月核定出勤天数-扣除分数)]x系数x分值x综合考评分;

    责任卡分配工资=[分管员工月度6S考核均分x0.6+(40x月核定出勤天数-扣除分数)]x系数x分值;

    行为卡分配工资=员工个人月度6S考核总分x分值;

    1.目标卡、责任卡考核中的0.6.0.4为责任分解系数;扣除分数为月度安全责任考核中扣除的分数;系数为给定分配系数;综合考评分为公司对科、队的月度考评分;

    2.分值为全科、队月度工资总额与全科、队员工月度6S考核总分数的商。

实践证明,创新管理运行具有以下几个特点:

    第一、继承了原有工资分配制度的精华,沿袭了公众分配系数;

    第二将原来的6S考核分数作为分配系数改为6S考核总分直接进入工资分配,6S考核力度进一步加大;

    第三、新方案使工资分配更为直观,员工从每日的考核公布,便可预计当日的工资情况,真正做到“工资奖金挣多少,每日看看考评表”,“工资行不行,考评能说明”,有力的调动了广大员工的工作积极性和主动性,也促进你了6S管理的深入推行,实现了文化落地的管理模式。

    创新6S管理的工作流程,优化队伍管理流程

    6S管理体系框架建立后,我们将基层单位所有的管理项目重新进行了梳理。优化后的队伍管理流程包括:当日工作安排、工作量核定、6S考评、材料核算、班组竞赛五个部分:

    (1)当日工作安排主要是明确工作地点、工作任务、工作人员、安全隐患事项(安全要点)及现场安全负责人;

    (2)工作量核定主要是对工作地点的工作量和工程质量、工作环节的验收,并根据队内部定额给员工记分;

    (3)6S考评主要是对员工个人当班行为的控制;

    (4)材料核算是把材料消耗分配到班组,考核班组每月的材料消耗情况,实行工资负亏制;

    (5)班组竞赛主要是按季度在班组间开展以管理无漏洞、现场无隐患、行为无“三违”、安全无事故为内容的竟赛活动。

    总之,实行单项奖励之外,其余四项均与工资完全挂钩,形成了“人人有事干,事事有人管,人人受考核,处处都受控”的良好局面。模式创新是6S管理之魂,创新才有价值。我们坚信,只要不断创新,6S管理就会在队组管理中开花结果,呈现出勃勃生机,潞安的企业文化建塑一定会枝繁叶茂,生机无限。


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