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精益变革:一场思想管理的变革
发布时间:2019-08-30 16:36:56 浏览次数:

在实施战略中应考虑管理思想和管理模式、管理文化、管理体系、管理过程以及管理方法和管理工具的优化和变化。在实施精益时,大多数企业将其作为一个项目或作为一个工具导入。例如,精益生产设定了类似于提高生产效率和减少库存的目标。这种方法是以项目的形式实现的。有些人欣赏价值流动分析,从价值流分析中找出问题,然后改进,最终指标有一定的改善。在我看来,这都是关于导入工具的。这是一个单位线,5S在例程上没有区别,但是使用的工具是不同的。实施精益是一种现场管理变革,只能作为一个项目来实施,或是导入一些工具已经取得了一些成果,不能说变革会成功。从我多年来实施精益的经验来看,一个好的实施战略需要考虑到人、组织、能力和生产特点等诸多因素。

精益变革:一场思想管理的变革.jpg

一般来说,目前的实施策略分为三类:

一个是自上而下设计整个生产系统,即设计整个生产系统,逐步实现整体生产系统,或者在顶层实现共同目标,然后进行。该方法的特点是实施速度相对较快,三、五年内会发生彻底的变化,但对企业管理的要求相对较高。一些欧洲和美国跨国公司经常使用这种方式。原因是他们在国外有成熟的制度和成功的经验。国内管理者是高素质、学习能力强、执行能力强的专业管理者。然而,对于国内企业来说,采用这种方法是很罕见的。极少数的大型团体似乎正在使用这种方式,而且他们也发现有人设计了一个"所以-和-SO生产系统,",但是他们没有看到明确的实施步骤,给人们带来了他们无法在纸上着陆的感觉。但是,我参与过的几乎所有欧美跨国项目都采用了这种做法,而且效果很好。

另一种是从底层往上爬,先从基层做起,场地改进或5S,然后逐步向上推进,然后涉及到其他方面的改进。这种方法的特点是相对缓慢,在实施过程中,有足够的时间讨论、调整和达成共识,如果我们能坚持下去,从长远来看,更容易成功。日本企业更听话,管理团队合作更好,但中国企业很难做到这一点。如果只有5s,很少有企业可以做3年或5年。而且,现在外部环境变化很快。成功的企业应该能够快速响应环境的变化。无论从高层管理者的耐心和现实压力的角度来看,我们都不允许有这么多的时间。所以在我离开日本企业后,我很少用这种方法来进行自我咨询。

国内企业也是最常见的一种方法:建立一组项目,聚集一群人,运行到项目目标上,就像使用价值流工具逐一进行价值流程,找出一些瓶颈问题,重点解决这些问题,项目完成指标,然后验收。这是比较典型的“短、平,快”,对解决局:部问题很有效;但作为一场管理的变革来说,我还没见过采用这种方法取得成功的例子,但是,在咨询市场上客户多是这样要求的,所以我现在也多数在用种方式辅导企业。虽然作为项目本身来说,大多都成功;但从管理的变革来说却不敢“言是”,

如果中国企业想成功实施精益,有哪些策略会更好?如果你遵循这些步骤,我认为这将是一个更好的方法。

第一步是在最高一级达成共识。在这里,我们可以让他们做一些示范项目,参加一些培训,访问一些标杆企业和其他方法,这样他们就可以清楚地了解精益,然后通过研讨会的方式来规划企业的愿景,实施路径,分阶段的任务。其目的是在顶层建立一个统一的方向和目标,包括参与示范项目,充分了解精益,制定长期计划,通常至少需要三年时间。

第二步,专门的机构去实施这些阶段性的目标,比如说建立精益办、管理办之类的机构。成立项目小组分别展开相应的工作,高层就组成一个项目委员会,定期去检讨项目组的工作。此时,可以导入许多精益方法和工具。根据以前的计划选择合适的项目,导入相应的方法和工具,需要采用先建立示范,再扩展的方式,每种方法都必须经过实际项目的验证。这并不是说方法和工具是不正确的,但精益是一个非常实用的理念,课堂上有很多隐藏的知识,只有在课堂上才能学到概念,只有通过实践才能学到。

第三步实际上是第二步,即精益文化的建设。这有点像一个虚拟现实,但它是未来倾斜的关键。精益文化的建设可以从三个方面进行:

一是人力资源建设。这里面可以考虑各级人员的队员职责要求,资格认证,员工的晋升通道,以及如何对各级管理人员的培养。

二是持续改善文化的建立。在这方面,我们可以考虑如何改进各级的组织形式和发展方式,以及如何反映日常工作的持续改进。

三是建立精益领导。这包括绩效管理,建立沟通机制,以及各级管理者如何将其职责从维护改为鼓励改进。

这当中,精益实施成功的关健是第一步和第三步。第二步只是操作层面的问题;但是现实中,大部分企业都是围绕着第-步去做的,很少涉及第-和第三步;所以实施效果不好。当然,上述步骤的前提是要认识到精益是现场管理的变革,只有管理的知识和能力,特别是高层管理才能相应地改变,以便变革取得成功。这是这“三步走”模式的宗旨。


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